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    超九成區域銀行啟動數字化轉型,最大挑戰是什么?

    [2020年07月13日]

      賺錢多、快,是外界對于銀行業的認識。賺錢到不好意思,一直以來都是銀行們的常態。

      2011年,民生銀行前行長洪崎認為,“對比企業資金需求、經營壓力很大,中國銀行業一支獨秀、利潤很高、不良資率很低”,“現在企業利潤這么低,銀行利潤這么高,所以我們有時候利潤太高了,有時候自己都不好意思公布了?!?/p>

      在信息化浪潮下,銀行業原有的暴利模式已不可持續。云計算、大數據、人工智能等新興技術的進步,消金公司的下場競爭,都在倒逼著傳統銀行在科技實力上有所突破,實現從壟斷、規模驅動向科技驅動轉型,鍛造數字化下的技術競爭力。

      開展數字化變革的同時,銀行因體量、基因不同,也面臨著不同的優勢、問題與發展重點。

      在國有銀行及股份制銀行、以城商行和農商行為代表的區域性銀行、民營銀行及互聯網銀行中,區域性銀行盡管數量最為龐大,也具備決策鏈條相對較短,業務量級較小且保持穩定等優勢,但難掩轉型戰略目標不夠清晰,科技投入及人才儲備相對較弱,場景連接不夠豐富,產品迭代速度較慢等問題。

      7月7日,京東數字科技集團(下稱“京東數科”)與第三方市場研究機構IDC共同發布《中國區域性銀行數字化轉型白皮書》(下稱《白皮書》),基于對50余位區域性銀行CIO、信息科技部負責人的深度調研,為區域性銀行數字化轉型中如何解決問題建言獻策。

      01

      三大難題待破解

      根據《白皮書》,經營地域受限,業務模式簡單,科技建設發力較晚、資源有限,都在不同程度上制約上區域性銀行的長久發展。

      以農商行為例,去年銀保監會在的《關于推進農村商業銀行堅守定位 強化治理 提升金融服務能力的意見》(下稱意見)中指出,“嚴格審慎開展綜合化和跨區域經營,原則上機構不出縣(區)、業務不跨縣(區)。應專注服務本地,下沉服務重心,當年新增可貸資金應主要用于當地?!?/p>

      諸多困難,沒有阻擋區域性銀行積極突圍的決心。金融科技的快速發展,成為其彎道超車的最好機遇,從而為區域化、精品化、特色化賦能。

      據IDC調研,50家區域性銀行樣本中,超九成的樣本已經啟動數字化轉型工作?!栋灼分赋?,不管區域性銀行如何定義數字化轉型、從何處著手轉型工作、轉型進展到什么程度,至少數字化轉型的必要性已經成為行業共識。

      通過深入調查,《白皮書》明確了區域性銀行在數字化轉型過程中,面臨的最大挑戰排名前三的是:部門間溝通困難、權責不清;缺乏技術人才和技術能力;數據基礎較差、整合存在難度。

      02

      做好頂層設計,調整組織架構

      部門和權責,是決定區域性銀行轉型難易程度的關鍵。傳統組織架構的掣肘,造成跨部門之間不愿配合、部門內部等級森嚴、決策鏈冗長等諸多問題,阻礙著數字化轉型的順利進行。

      做好頂層設計工作,自上而下地打造扁平化組織架構的銀行,能在轉型中領先一大步。這一點,在招商銀行上體現得尤為明顯。

      2019年底,招商銀行開展自成立以來,在信息技術架構上的最大變革,在總行層面成立“金融科技辦公室”,由總行戰略規劃與執行部更名改組而成,定位為全行金融科技的統籌管理與推動部門。

      同時,招商銀行還調整了“一部三中心”(總行一級部門信息技術部+數據中心+研發中心+測試中心)的原有架構,在撤銷原研發中心的基礎上,保留測試中心和數據中心,并新增設了零售應用研發中心、批發應用研發中心、基礎設施研發中心、數據資產與平臺研發中心。

      招商銀行的體制機制改革,對于區域性銀行具有示范性意義?!栋灼凤@示,52%的區域性銀行受訪者表示,在領導力與組織架構轉型這一轉型維度中,建立權責明確、溝通有效的組織架構是最為重要的。

      為此,區域性銀行有必要構建可視化、扁平化的組織架構,提升組織溝通的效率與精度?!栋灼分赋?,此舉能增強企業內部、團隊之間的凝聚力,有效發揮組織及個體的真正價值,打破業務和科技部門的壁壘,持續提升組織協同的效能。

      03

      引進、培育專業人才,擁抱新興技術

      技術和人才,是區域性銀行數字化轉型的基礎。只有擴大人才隊伍,才能確保轉型成功。近年來,各家銀行均加快引進優秀人才,充實技術部門力量。郵儲銀行董事長張金良稱,“到2023年底,要實現全行科技隊伍翻兩番?!?/p>

      金融科技火熱,人才的需求與供應卻成了大問題。在金融科技人才缺口超過150萬的背景下,人才引進難、培養難,成為制約區域型銀行轉型的最大障礙。

      《白皮書》指出,區域性銀行在吸引人才及培育人才等方面較為困難,人才掌握的技術能力也相對薄弱。同時,64%的區域性銀行信息科技部門自有人員數量在150人以下,與大體量銀行的人才儲備差距較大。技術人才的缺失反過來又會導致區域性銀行技術能力較弱,形成惡性循環。

      如何破解人才缺失難題,構建人才供給的長遠機制?《白皮書》給出兩點答案,一是建立“有效的專業人才激勵計劃”,二是加大“新興技術的投入與實踐”。

      人才激勵,涵蓋多方面內容,除了打造富有競爭力的招聘機制、積極引入復合型金融科技人才、建立配套的金融科技績效考核體系、建立科學有效的激勵機制外,更要鼓勵員工實現自我價值、組織開展深度培訓與行業研討、建立導師帶隊的人才培養機制、為員工搭建職業成長渠道。

      人才與技術,就像硬幣的兩面,相輔相成,缺一不可。在壯大金融科技專業隊伍基礎上,區域性銀行也要積極擁抱新興技術,在彌補與大型銀行的技術差距時,走出一條具有自身特色的“小而美”發展道路。

      《白皮書》顯示,對于區域性銀行來說,除了傳統的機房建設、服務器及網點終端設備采購、應用系統開發、日常運維等開支項外,IT投資正向更廣泛的信息科技建設領域延伸,在云、大數據、人工智能等技術應用研發和產品采購方面的投入逐年增加。

      04

      數據即是資產,挖掘數據背后價值

      金融科技時代,數據即是資產。以往被忽視的數據價值,在當下被無限放大。誰能掌握數據,誰就能更深入了解用戶需求,提供有針對性的差異化金融產品及服務。

      對于區域性銀行來說,數據能力決定了其能否將數據“原油”轉換為“石油”,通過數據的有效整合和規范利用,發揮數據對于轉型的助推作用。

      《白皮書》顯示,由于經營規模單一、經營范圍受限,多數區域性銀行的基礎數據規模和數據質量存在不足。

      鐳射財經認為,區域性銀行亟待實現不同部門、業務條線數據集中管理,保證數據真實性、連續性、準確性,推動數據管理部門與業務部門形成合力,將數據能力作為數字化轉型的重要抓手。

      實現這一目標,有賴于區域性銀行在數據治理上持續改進、提升?!栋灼芬蔡岬?,需要管理層認識到數據治理的重要性,并做好這是一項長期的、投入效果顯現較晚的工作的心理準備;制定治理規劃,劃清部門權責,確認主導治理的團隊,并協調各部門積極配合;對新產生的數據務必要嚴格按照數據標準進行管理與存儲,做到歷史數據追溯治理、新生數據實時管理。

      此外,對于客戶的精細化運營及自身風控能力,也是區域性銀行在轉型中應當關注的重點。前者決定其能否精準觸達客戶,開展行之有效的營銷活動,后者關系著其是否解決網絡時代橫行的欺詐行為,并為資產質量和貸款不良率服務,打造持續穩健經營的壁壘。

      一方面,《白皮書》明確,“區域性銀行應迅速構建完善的風險管理體系,針對申請、營銷、交易等各環節進行欺詐風險的防控,對客戶異常信息與行為進行判斷和處理”。

      另一方面,《白皮書》也提出,應“建立智能化的風險合規管理體系”,“應回歸業務發展本源,明確自身支持本地實體經濟的定位,在規范經營的前提下穩健發展,切勿過度對外擴張導致風險積聚”。

      在構建數字化組織架構,打造特色金融業務,通過對外合作建設大數據和AI能力的基礎上,區域性銀行有望憑借其獨特優勢與先天稟賦,在特色業務與先進技術的融合中,成功實現數字化轉型目標。

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